La souffrance au travail, un héritage transmis : le mécanisme de reproduction dans la finance et au-delà
Une jeune femme envoyée acheter des salades pour tout un service, avec une liste de consignes contradictoires à mémoriser. Un stagiaire repris devant ses collègues pour une recommandation d'investissement jugée naïve face aux caprices du marché. Un autre encore prié de rester joignable le week-end, ou de tenir trois nuits sans sommeil pour espérer être enfin adoubé par son manager. Rien d'exceptionnel. Juste le quotidien ordinaire et brutal de la finance internationale.
Alors que la quatrième saison d'Industry, série HBO qui suit une équipe de jeunes traders au sein d'une banque d'investissement de la City de Londres, est diffusée depuis le 12 janvier, une question s'impose : et si la souffrance au travail relevait moins de l'accident que d'un mécanisme de transmission ?
Un rituel implicite et attendu
Un rituel implicite, presque attendu, rejoué par des managers et des seniors qui imposent aux nouveaux venus ce qu'ils ont eux-mêmes enduré quelques années plus tôt, au même poste. L'idée bouscule l'évidence morale. En toute logique, celui ou celle qui a connu l'humiliation, l'épuisement ou des décisions arbitraires au travail ne devrait-il pas être le premier à vouloir épargner les autres ? Dans le monde du travail, pourtant, cette logique se renverse souvent.
« J'ai compris qu'ils se moquaient de moi »
Alexis, 34 ans, se souvient encore de son processus de recrutement chez Goldman Sachs, à Londres, il y a un peu plus de dix ans. Trois entretiens, puis une rencontre avec deux seniors du desk Forex (Foreign Exchange en anglais pour le marché des devises). « Ils ont commencé par m'expliquer le fonctionnement de leur service, puis, très vite, les questions sont devenues absurdes. J'ai compris qu'ils se moquaient de moi. » Un jeu de déstabilisation assumé, qui ne séduit pas le jeune diplômé d'HEC. « Je me suis levé, j'ai expliqué que je préférais partir, que ce type de divertissement ne m'intéressait pas, et j'ai quitté la pièce. À ce moment-là, j'étais persuadé de m'être grillé, mais au moins, je ne m'étais pas fait marcher dessus. »
Quelques heures plus tard, pourtant, son téléphone sonne. Les recruteurs lui disent avoir apprécié « les couilles » dont il a fait preuve. Il commencera la semaine suivante. Les conditions de travail étaient vraiment difficiles, raconte-t-il. Mais le salaire et surtout le prestige du nom de l'entreprise inscrit sur un CV pouvaient lui ouvrir toutes les portes.
Endurer la souffrance, un outil de sélection
Aujourd'hui encore, Alexis travaille dans l'entreprise, à New York. « Avec le temps, on finit par s'habituer à la violence, on ne la voit même plus. Mais quand on pose ses limites, les autres sentent qu'ils ne peuvent pas faire n'importe quoi. » Ça n'est un secret pour personne : chez Goldman Sachs, comme chez Bank of America ou Morgan Stanley, les nouvelles recrues fraîchement diplômées sont censées être à la fois brillantes et résistantes. L'endurance fait partie des critères implicites de sélection.
Mais il serait trompeur d'y voir une spécificité de la finance. La restauration, la médecine, la politique ou encore le conseil sont eux aussi traversés par ces pratiques, où la capacité à endurer la souffrance devient un outil de sélection, intégré aux fonctionnements mêmes des institutions.
La psychologie de la reproduction
En psychologie, la reproduction de la souffrance au travail est souvent analysée comme un ressort profondément humain. L'idée d'avoir enduré des années de stress ou d'humiliations sans raison valable est psychiquement difficile à supporter. Pour s'en protéger, l'esprit élabore un récit qui donne du sens à l'épreuve. « Le cerveau humain cherche spontanément à justifier ce qui a été coûteux, douloureux ou violent », explique Anaïs Roux, psychologue du travail et responsable scientifique chez Teale. Peu à peu, la violence devient un passage obligé, parfois même une expérience structurante.
Dissonance cognitive et justification
Ce phénomène relève de ce que la psychologie cognitive appelle la dissonance cognitive, théorisée par le psychologue américain Leon Festinger en 1957. Selon ce principe, lorsqu'un décalage apparaît entre ce que l'on a vécu et ce que l'on aimerait croire de son propre parcours, ce n'est pas l'expérience qui change, mais la manière de se la raconter. « Admettre que sa souffrance n'était pas indispensable, que les choses auraient pu se dérouler autrement, est profondément déstabilisant », souligne Anaïs Roux. Une remise en question qui fragilise la valeur accordée aux sacrifices consentis.
Il est particulièrement présent chez certaines femmes ayant accédé à des postes de pouvoir dans des environnements historiquement masculins. « Pour briser le plafond de verre, beaucoup ont dû composer avec des rythmes intenables, une mise à distance de leur vulnérabilité et des sacrifices personnels importants, qu'il s'agisse de la maternité ou de la vie familiale », observe la psychologue.
Épreuve individuelle et rite de passage
Ce travail de justification ne s'arrête pas aux trajectoires individuelles. Lorsqu'il est partagé, repris, transmis, il finit par produire un cadre commun. En psychologie sociale, ce basculement du personnel vers le collectif est décrit par la théorie de la justification du système, imaginée en 1994 par le psychologue américain John T. Jost et son équipe. L'idée est simple : pour continuer à fonctionner, les individus ont besoin de croire que le système dans lequel ils évoluent est globalement juste, même lorsqu'il ne l'est pas.
« C'est un trait que l'on retrouve chez beaucoup de salariés qui en ont bavé au début de leur carrière : ils confondent corrélation et causalité. Ils attribuent leur solidité aux épreuves traversées, alors qu'ils ont réussi non pas grâce à la souffrance, mais bien malgré elle », résume Anaïs Roux. Dans le monde du travail, cette confusion a des effets très concrets. La souffrance ne freine pas la violence : elle la légitime. Tenir cesse alors d'être une épreuve individuelle pour devenir un rite de passage.
« Quand je voyais des jeunes graphistes partir à 18 heures, ça m'agaçait »
Pierre, 50 ans, superviseur VFX et post-producteur, incarne cette logique sans la nommer. Il n'a pas suivi les « bonnes » études. À ses débuts, il s'est donc imposé une règle simple : travailler plus que les autres. Le milieu était dur, les relations aussi. Les exigences étaient élevées et il a très vite compris que, s'il voulait se faire un nom, il devrait consentir à des sacrifices. Des journées de plus de douze heures. Un engagement total. Avec le recul, il reconnaît avoir été dur, parfois froid, avec les jeunes graphistes qui arrivaient.
« Je ne leur mettais pas la pression directement, mais quand je les voyais partir à 18 heures ou trouver des raisons pour arriver plus tard, ça m'agaçait, reconnaît-il. Je sais que je ne devrais pas attendre qu'ils fassent comme moi. Mais pour réussir dans ce métier, il faut avoir le déclic, s'investir vraiment. S'ils ne le font pas, je ne vais pas perdre de temps avec eux et les faire progresser. »
Théorie de l'apprentissage social et schémas anciens
La reproduction de la souffrance peut également être renforcée par ce que la psychologie sociale appelle la théorie de l'apprentissage social. Formulée dans les années 1960 par le psychologue canadien Albert Bandura, elle repose sur une idée simple : on apprend les comportements en observant ceux qui réussissent. Dans les organisations où un management dur est valorisé, récompensé ou présenté comme efficace, il devient un modèle à imiter. La souffrance n'est alors plus seulement tolérée, mais intégrée comme un passage obligé vers le succès.
« Pour ne plus être du côté des dominés, pour ne plus apparaître comme faibles, certaines personnes finissent par s'identifier à celles et ceux qui les ont fait souffrir. L'adoption de leurs codes se fait le plus souvent de manière inconsciente : c'est un mécanisme de défense », explique Anaïs Roux.
Activation de schémas anciens
Ce phénomène est aussi renforcé par la théorie des schémas, développée par le psychologue américain Jeffrey Young en 1984. Autrement dit, les premières expériences professionnelles façonnent durablement des manières de faire, d'encadrer, de réagir. Lorsqu'un manager a été formé dans un environnement dur, exigeant, parfois violent, ces pratiques deviennent son principal repère. Non parce qu'il y adhère, mais parce que c'est ce qu'il connaît et a intégré inconsciemment. Tant que le contexte professionnel reste relativement agréable, ces schémas peuvent rester en arrière-plan.
Mais dans une situation de surcharge de travail, de stress, de sentiment d'insécurité ou de remise en cause de la légitimité, ils peuvent se réactiver. « Même lorsqu'on a conscience que ces modèles sont problématiques et que l'on a tout fait pour s'en éloigner, on retombe dedans », souligne Anaïs Roux. Ici, la reproduction de la souffrance ne relève ni d'un choix délibéré ni d'un trait de caractère. Elle s'explique par l'activation de schémas anciens, réactivés dans les moments de difficulté.
Quand partir s'impose
Si la souffrance au travail se reproduit si souvent, ce n'est ni par accident ni par perversité individuelle. C'est humain. On transmet ce que l'on a appris, surtout dans des environnements très hiérarchisés, où tenir a longtemps été présenté comme une preuve de valeur. Il est pourtant possible de faire autrement. Prendre conscience de ce que l'on reproduit, repérer ces moments où l'on est tenté de faire subir à d'autres ce que l'on a soi-même subi. « Mais cette vigilance a ses limites, regrette Anaïs Roux. Lorsque la souffrance ou la mise à l'épreuve sont valorisées par le système, il devient illusoire d'attendre des individus qu'ils changent les choses seuls. »
La question cesse alors d'être morale pour devenir structurelle. Il ne s'agit plus seulement de savoir si une personne agit bien ou mal, mais de comprendre dans quel cadre elle agit. Lorsque cela tient au système, les réponses ne peuvent pas être uniquement individuelles. Il faut nommer les difficultés, documenter les pratiques, tenter de les faire remonter. Pour beaucoup, lorsque la culture d'entreprise se révèle incompatible avec leurs propres limites, partir s'impose. Mais il est aussi possible de décider de rester, par attachement au métier, et apprendre à se protéger autrement. Mais tant que la souffrance continuera d'être présentée comme un passage obligé, elle se transmettra. Non parce qu'on l'aura voulu, mais parce qu'elle s'inscrit, simplement, dans la continuité.
