Vos collaborateurs devraient, en moyenne, être en désaccord avec vous au moins 25 % du temps : vous vous trompez vraisemblablement à cette fréquence-là. Or, évidemment, ils prennent nettement moins souvent la parole que vous ne vous trompez.
Les solutions traditionnelles pour briser le silence
Dans le podcast HBR IdeaCast intitulé « Why Your Team Won’t Speak Up – And How to Fix It », l’auteur américain Charles Duhigg propose ses solutions : récompenser explicitement la prise de parole, pratiquer « l’écoute ostentatoire », équilibrer les tours de parole ou commencer toute réunion en interrogeant le plus jeune de la pièce. Les exemples brandis sont familiers – les dîners-débats de Netflix, le disagree and commit d’Amazon, les mémos préréunion lus en silence chez Bezos.
Le silence serait un problème de communication. Les chefs n’écouteraient pas correctement, ne récompenseraient pas correctement, ne ménageraient pas correctement la psychological safety (sécurité psychologique) que l’universitaire Amy Edmondson a méthodiquement théorisée.
La voix est un calcul
À qui veut bien y mettre la rigueur requise, la solution est à portée de main : il suffit d’apprendre les bons gestes, de répéter les bonnes phrases (« That’s a great point. Let me repeat back what I just heard you say » – en VF « C’est un excellent point. Permettez-moi de répéter ce que je viens de vous entendre dire »), de structurer les bonnes routines. C’est à cette logique que répond une industrie entière de la speak-up culture, peuplée d’ateliers de communication exécutive, de coachs de leadership empathique et de logiciels qui mesurent en temps réel l’équilibre des prises de parole en réunion.
L’économiste américain Albert Hirschman, dans Exit, Voice and Loyalty paru en 1970, posait pourtant une règle simple : la voix d’un membre d’une organisation ne se déploie pas dans le vide ; elle se calibre toujours au regard de l’option de sortie. Là où l’on peut partir sans coût excessif, on parle. Là où l’on est captif – par contrat, par ancienneté, par marché du travail dégradé, par compétences spécifiques non transférables –, on se tait.
La voix est un calcul, parfois conscient, le plus souvent intuitif, sur ce qu’il en coûte de dire ce qu’on pense à des gens qui ont prise sur ce qui nous arrivera ensuite. Les structures organisationnelles contemporaines rendent le silence rationnel. Un manageur intermédiaire est convoqué par son N + 2, en présence de son N + 1. On lui demande son avis sur un projet que son N + 1 défend depuis six mois. Il dispose, en moyenne, de trois secondes pour décider.
Il évalue : qui rédigera son entretien annuel en juin ? Qui décidera de sa prochaine mobilité ? Qui contrôle l’attribution du dossier sur lequel il veut travailler l’année prochaine ? Qui se souviendra, dans dix-huit mois, qu’il a embarrassé son boss en réunion devant plus haut placé ? Son silence – ou la formule de précaution alambiquée qu’il va produire à la place d’une opinion – n’est pas un échec communicationnel. C’est une compétence sociale extrêmement fine, acquise par observation longue et qui lui sauve la peau professionnelle plus souvent qu’on ne veut bien l’admettre.
L’art de la parole bien placée
L’industrie de la psychological safety ajoute, à ce calcul déjà serré, une difficulté supplémentaire. Elle enseigne une méta-grille – « nous sommes désormais dans un environnement bienveillant » – qui est elle-même à décoder, et qui se trouve presque systématiquement contredite, quarante-huit heures plus tard, par un réflexe involontaire du même manageur : un sourcil levé, un e-mail cassant, une phrase entre deux portes.
Le salarié apprend à lire les deux signaux à la fois – celui que l’organisation produit dans ses rituels formels, et celui qui filtre dans ses interactions ordinaires. C’est dans l’écart entre les deux qu’il calibre sa parole. Et c’est dans cet écart que toute la sous-industrie du speak-up coaching installe, paradoxalement, une nouvelle forme de défiance : on ne croit plus le silence, mais on ne croit pas non plus la parole, parce qu’on sait qu’elle a été obtenue par méthode.
L’organisation, en réalité, n’a jamais récompensé la parole. Elle a récompensé la parole bien placée. Le reste, depuis toujours, est puni avec une discrétion suffisante pour ne pas figurer dans les indicateurs RH. L’employé compétent ne parle pas plus que les autres ; il parle mieux, c’est-à-dire à des moments où la parole est rentable, à des destinataires qui peuvent en faire quelque chose, et dans une formulation qui préserve les faces de tout le monde – la sienne en premier. Cette compétence-là, étrangement, ne figure dans aucun référentiel.
Le problème n’est pas que les salariés ne parlent pas. C’est que les organisations ont méthodiquement organisé les conditions où parler coûte plus cher que se taire, puis ont sous-traité à des consultants en communication la mission de simuler un climat où parler serait sûr. Plus on enseigne l’écoute ostentatoire, moins on entend, parce qu’on a remplacé l’écoute par sa mise en scène. Les salariés ne se taisent pas parce qu’ils n’ont rien à dire. Ils se taisent parce qu’ils l’ont compris.
Jean Pralong est professeur de RH à l’EM Normandie. Dans Managementologie, il décrypte le monde du travail et ses codes – chiffres et recherche à l’appui.
