Le paradoxe de l'engagement en entreprise : une étude révèle des vérités surprenantes
Dans un contexte économique atone marqué par l'incertitude politique et géopolitique, les entreprises s'interrogent sur la rétention de leurs talents. Contrairement aux idées reçues, ce ne sont pas nécessairement les collaborateurs les moins performants qui partent en premier. Les sirènes du recrutement séduisent souvent les profils les plus prometteurs, créant un défi majeur pour les organisations soucieuses de préserver leur capital humain.
L'engagement : variable explicative ou simple indicateur ?
Les entreprises ont longtemps associé la probabilité de démission à la notion d'engagement professionnel. La logique semblait implacable : pour retenir ses troupes, il suffirait d'augmenter leur engagement. C'est cette hypothèse que Francisca Wulandari et ses collègues ont voulu vérifier à travers une étude menée auprès de 277 employés d'une grande institution bancaire, secteur particulièrement touché par les défis actuels du marché du travail.
Les résultats sont pour le moins surprenants : les promotions, les salaires élevés et une carrière perçue comme réussie ne prédisent ni l'engagement, ni l'intention de partir ou de rester. Plus étonnant encore, l'engagement lui-même ne prédit pas réellement la fidélisation des collaborateurs. Cette découverte remet en question des décennies de pratiques managériales.
La connexion humaine comme facteur déterminant
L'étude révèle que le soutien social – qu'il s'agisse de l'écoute attentive d'un manager ou du soutien d'une équipe – réduit directement l'intention de départ. Là où le succès de carrière échoue à retenir, la qualité des relations de travail fonctionne immédiatement. Une promotion accompagnée d'une augmentation salariale ne suffit donc pas à fidéliser un collaborateur. Il est essentiel que cette réussite professionnelle s'accompagne d'une réelle connexion émotionnelle au travail.
Cette recherche conduit à une conclusion fondamentale : l'engagement ne précède pas la situation de travail, il en découle. Les salariés ne quittent pas une entreprise parce qu'ils manquent d'engagement. Ils se désengagent progressivement parce que leur environnement professionnel ne répond pas à leurs attentes fondamentales.
L'engagement : révélateur plutôt que levier
Les entreprises traitent souvent l'engagement comme une variable psychologique à piloter. Elles le mesurent scrupuleusement, le comparent, le segmentent, et lancent des plans d'action pour « remonter » les scores, comme si le problème résidait uniquement dans l'état d'esprit des collaborateurs.
Pourtant, l'étude démontre qu'un salarié peut être :
- Compétent, bien payé et promu… et partir quand même
- Rester longtemps dans l'entreprise sans être particulièrement « engagé » selon les critères traditionnels
- Être fortement engagé… et ne pas souhaiter rester à long terme
Ce qui compte réellement, ce sont des éléments beaucoup plus concrets mais souvent moins visibles :
- La cohérence des rôles et responsabilités
- La lisibilité des attentes et objectifs
- La qualité des interactions quotidiennes
- La possibilité de se projeter professionnellement
- Le sentiment d'être soutenu aux moments critiques
L'engagement n'est donc pas un levier actionnable, mais un révélateur : il ne fabrique rien, il montre simplement ce qui existe déjà dans l'environnement de travail. Les organisations qui continuent à vouloir « créer de l'engagement » prennent un risque particulier : celui de travailler sur l'effet plutôt que sur la cause.
Repenser fondamentalement l'approche managériale
Pendant que les entreprises cherchent à booster artificiellement l'engagement, les départs continuent. Non pas parce que les salariés manquent de motivation, mais parce que, très concrètement, leur travail et leur environnement ne justifient pas qu'ils y restent.
La recommandation des chercheurs est claire : si vous voulez réduire les départs, arrêtez de demander à vos salariés d'être plus engagés. Interrogez-vous plutôt sur les raisons pour lesquelles, dans votre organisation, l'engagement ne se maintient pas naturellement. Vous découvrirez peut-être que le problème ne réside pas dans la motivation des collaborateurs, mais dans le travail lui-même et l'organisation que vous avez construite autour.
Jean Pralong, professeur de ressources humaines à l'EM Normandie, analyse régulièrement ces phénomènes dans sa chronique Managementologie, où il décrypte le monde du travail avec le soutien de données et de recherches scientifiques.
