Sébastien Lecornu a été nommé Premier ministre le 9 septembre 2025. Il a démissionné le 6 octobre, puis a été renommé le 10, selon ses propres termes, « par devoir ». On lui a confié la fermeture des centrales à charbon, l’évacuation de Notre-Dame-des-Landes, le troisième référendum d’autodétermination en Nouvelle-Calédonie, l’effort de guerre, et enfin, Matignon dans une Assemblée fragmentée sans majorité absolue. Au Festival du livre de Paris, le 17 avril 2026, Emmanuel Macron a résumé ce parcours en quatre mots : « il se démerde bien. » Loyauté récompensée ? Ce serait fermer les yeux sur ce que la séquence dit de la mécanique réelle des organisations : on envoie, d’abord, celui qui ne dira pas non.
Pourquoi les tâches ingrates tombent toujours sur les plus engagés
Sangah Bae et Kaitlin Woolley, de Cornell et Northeastern, ont conduit cinq protocoles expérimentaux sur la manière dont les managers redistribuent les tâches non prévues — un dossier qui traîne, un comité dont personne ne veut ou l’organisation du pot de départ. Résultat : la corvée n’échoit ni à la personne la plus disponible, ni à la plus compétente : c’est la personne perçue comme la plus engagée qui récupère la corvée.
Au passage, ces salariés, parce qu’on les détourne en permanence de leurs objectifs principaux, gagnent moins de bonus que les autres. Plus frappant encore : quand on demande aux managers d’estimer combien il en coûte à ces collaborateurs en satisfaction, ils répondent 0,2 point sur 5. Quand on pose la même question aux salariés, la réponse est cinq fois supérieure. Tel est le coût invisible de l’engagement, et ceux qui l’imposent ne le voient pas.
Le coût invisible de l’engagement au travail, sous-estimé par les managers
Les managers — et, même, les présidents — prêtent à leurs collaborateurs très engagés une élasticité émotionnelle qu’ils n’ont pas. Bae et Woolley parlent de motive oversimplification — la croyance que celui qui aime sa fonction aimera, par capillarité, l’organiser, la ranger, la défendre et la sauver.
Le sociologue américain Everett Hughes, dans ses travaux sur la division morale du travail, posait une règle simple : dans tout collectif, le travail ingrat ne se distribue pas au hasard ; il circule selon un système d’obligations et d’exemptions, et ceux qui peuvent le refuser le refusent. Les engagés, eux, ne peuvent pas. Pas parce qu’ils seraient naïfs : parce que leur visibilité les rend hyper-mobilisables. Pourquoi les situations de pouvoir réel — comme les situations de travail réel — font-elles dériver les charges impossibles vers ceux qui sont identifiés comme disponibles ? Parce que l’engagement n’est pas une qualité que l’organisation cultive. C’est un capital qu’elle ponctionne.
Plus près de nous : dix-sept heures trente, un manager découvre un dossier oublié. Il a quinze minutes pour décider. Il ne va pas faire une matrice de répartition équitable, il ne va pas consulter le plan de charge, il ne va pas convoquer une réunion. Il scanne son équipe en trois secondes et arbitre selon un seul critère : qui ne va pas me coûter une négociation ? L’engagé n’est pas choisi parce qu’il est compétent pour la tâche. Il est choisi parce qu’il est moins coûteux à mobiliser. Sa motivation, dans cette scène-là, ne fonctionne plus comme une vertu personnelle ; elle fonctionne comme une exemption inversée. Là où d’autres ont conquis — par négociation, par réputation, parfois par cynisme assumé — le droit de refuser, lui ne l’a pas. Son engagement le rend accessible : on peut le saisir.
De l’entreprise à Matignon : quand l’engagement oblige à dire oui
C’est exactement ce qui s’est joué le 10 octobre 2025 à vingt-deux heures, quand le Premier ministre démissionnaire a accepté Matignon « par devoir » — quatre jours après en être parti. Le devoir, ici, est le nom élégant d’une indisponibilité au refus.
Que faire de ce constat, si l’on prétend en faire quelque chose ? D’abord, cesser de mesurer l’engagement comme un actif à maximiser, et commencer à le regarder comme une exposition à protéger. Ensuite, rendre visible le travail invisible — non pour féliciter ceux qui le font, mais pour que ceux qui ne le font pas comprennent… qu’ils ne le font pas. Enfin, reconstruire des obligations de circulation. La rotation des dossiers ingrats n’est pas un gadget RH ; c’est la seule manière connue d’empêcher qu’un signal devienne une condamnation. Y compris à Matignon.
Le problème n’est pas que les engagés s’épuisent, ni qu’ils renoncent. Le problème est que, dans la plupart des organisations contemporaines, l’engagement ne sert plus à s’engager : il sert à être disponible. Et le mot a glissé sans prévenir, comme glissent les mots quand ils s’usent à force d’être utiles à ceux qui ne les habitent pas. On avait promis aux engagés qu’ils seraient récompensés. On a fini, dans un salon du livre, par leur dire qu’ils se démerdaient bien.
Jean Pralong est professeur de RH à l’EM Normandie. Dans « Managementologie », il décrypte le monde du travail et ses codes – chiffres et recherche à l’appui.
